در بسیاری سازمان ها مدیران عالی اصولاً فاقد برنامه استراتژیک می‌باشند.این حالی بیشتر در شرایطی اتفاق می افتد که قدرت اجرایی غیر متمرکز وبیشتر در دست مدیران عملیاتی قرار دارد و یا مدیر عامل در حال بازنشسته شدن می‌باشد . در چنین شرایطی که مدیر عامل به دلیل بی علاقه شدن اعتماد به نفس خود را نیز از دست می‌دهد،فعالیت‌ها به شکل ضعیفی انجام می‌شوند که انعکاس قوی در سازمان دارد . راه حل این مشکل فقط از طریق اجماع مدیران عالی امکان پذیر است که با ترغیب کارکنان ،آن ها را به پیاده سازی و اجرای استراتژی وارد نمایند(میرسپاسی ،۱۳۸۱ : ۷۰)

 

۲-۱۱-موانع اجرای استراتژی از دیدگاه جان ام برایسون^[۲۰]

 

برایسون ۴ عامل کلیدی را به عنوان مانع اجرای استراتژی معرفی می‌کند:

 

1. 1. مشکل انسانی عبارت است از مدیریت و توجه به تعهد افراد . توجه افرادکلیدی باید معطوف به مسائل کلیدی ، تصمیم ها ، اختلاف نظرها و تعیین اولویت های خط مشی در مقاطع کلیدی فراگرد و سلسله مراتب سازمانی باشد.

 

1. 1. مشکل فراگرد عبارت است از مدیریت اندیشه ها ی استراتژیک . به روشی مناسب دانش نا متعارف باید به دانش متعارف تبدیل شود.

 

1. 1. مشکل ساختاری عبارت است از مدیریت روابط جز ء و کل . محیط های داخلی وخارجی باید به صورتی سودمند با هم مر تبط شوند.

 

1. مشکل نهادی عبارت است از به کار بردن رهبری تغییر شکل . دشوارترین مشکلاتی را که برنامه ریزی استراتژیک با آن ها مواجه است تنها از طریق تغییر شکل نهادی می توان حل کرد . این تغییر شکل بدون رهبری قوی محقق نخواهد شد(واکر^[۲۱] ۱۹۹۶،به نقل از خدابخش۱۳۷۵ : ۴۸).

 

۲-۱۱-۱- موانع اجرای استراتژی از نظر کاپلان و نورتون^[۲۲]

 

کاپلان و نورتون در سال ۲۰۰۱ مهمترین عامل اجرای ضعیف استراتژی را به شرح ذیل عنوان کرده‌اند:

 

1. 1. استراتژی ها قابلیت اجرا نداشتند

 

1. 1. استراتژی ها با اهداف فردی ،گروهی وسازمانی مرتبط نیستند

 

1. استراتژی ها با منابع کوتاه مدت و بلند مدت سازمان مرتبط نیستند

تفاوت اصلی کاپلان و نورتون با سایر تئوری پردازها در این است که آنان به سبک های مدیریت در داخل سازمان نپرداخته اند(خراسانی ،۱۳۸۶ : ۷۲).

 

۲-۱۱-۲- موانع اجرای استراتژی از دیدگاه گلین دیکنز پیما

 

وی موانع اجرای استراتژی را به چها قسمت تقسیم می‌کند:

 

1. 1. استراتژی ها برای کارکنان مجری قابل درک نیست

 

1. 1. سیستم های مدیریتی برای رضایت مشتری تنظیم نشده بلکه برای کنترل عملیات طراحی شده انند

 

1. 1. فرایند تولید طراحی شده برای تولید کالا و خدمات است نه برای اجرای استراتژی ها

 

1. شایستگی افراد و اهداف مشارکتی با استراتژی ها گره نخورده است(الریش^[۲۳]۱۹۹۹،به نقل از قلیچ لی ۱۳۸۸، ۴۲).

 

۲-۱۱-۳- سایر دیدگاه ها در زمینه موانع اجرای استراتژی

 

در نظریه دیگری موانع اجرای استراتژی به سه سطح قابل تقسیم است:

 

1. موانع خارجی

 

• • فاکتورهای اجتماعی(تغییرات جمعیتی و الگوهای اجتماعی)

 

• • فاکتورهای قانونی(افزایش قوانین تأثیر گذار بر فعالیت سازمانی)

 

• • فاکتورهای اقتصادی(تغییرات بازار و تغییرات جهانی)

 

• • فاکتورهای سیاسی(نقش دولت در فعالیت های سازمانی)

 

• فاکتورهای تکنولوژیکی(تغییرات اساسی در تکنولوژی)

 

1. موانع و فشارهای داخلی

 

• • رهبری(درجه ای از سبک مدیران عالی سازمان)

 

• • فرهنگ سازمانی(فرهنگ سازمانی مشتری مدار یا ابزار مدار)

 

• • طرح سازمانی(توانایی ارائه استراتژی)

 

• • سیاست های وظیفه ای(وقتی که سیاست ها و رویه های سازمان در یک راستا نباشد)

 

• منابع(آیا منابع کافی برای اجرای استراتژی ها وجود دارد ؟ آیا مدیر عامل سازمان اولویت ها را در توزیع منابع در نظر می‌گیرد؟)

 

1. فشارهای واحد بازار یابی

 

• • وظایف متعدد بازار یاب

 

• • نقش بازار یاب

 

• کنترل بازار یاب(واکر^[۲۴] ۱۹۹۶ ،به نقل از خدابخش۱۳۷۵ : ۲۱).

 

۲-۱۲- هفت خطای مرگبار استراتژیک

 

یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:

 

• • خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد
    استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات به کار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.

 

• • خطای مرگبار شماره ۲-کارکنان ‌در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:
    اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟
    جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
    تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.
    مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.
    مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آن ها را کاهش دهید.

 

• • خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند
    برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید ‌در مورد استراتژی توضیح داده شود.

 

• • خطای مرگبار شماره ۴ – مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است
    کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که به طور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.

 

• • خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند
    غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.

 

• • خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع
    برنامه ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش‌بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌ حل‌ هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.

 

• خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار

یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند(بامبرگر^[۲۵] ۲۰۱۰،به نقل از اعرابی ۱۳۸۹ :۳۹-۳۷)

 

پروفسور گودز^[۲۶]